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LA PARTE OSCURA DE UNA FUSIÓN

Normalmente, cuando se empieza a hablar de una fusión, lo primero que nos viene a la cabeza es ¿Cuánto va a costar? ¿Qué dificultades entrañará el contrato de compra? ¿ se trata de una compra de activos o del 100% de la empresa? Y ciertamente, es complejo y desgastante debido a la cantidad de intereses que existen por ambas partes pero ¿Quién piensa en el arduo trabajo que queda por hacer después de que ambas partes se hayan puesto de acuerdo?

Esta es la parte de trabajo que yo le llamo oscura, simplemente porque no se ve pero existe. Simplemente porque es la parte amarga que se debe hacer pero que solo muy pocos participamos en ella siendo la cara “mala” de la empresa. Simplemente porque hay que hacerlo de la mejor manera intentando crear las menos crispaciones posibles y minimizar el riesgo al pánico a lo desconocido o lo que está por venir.

En cualquier caso, el primer paso es siempre conocer a las personas que componen en ese momento la empresa, ver sus reacciones e intentar averiguar como están, como se sienten, su actitud frente a la novedad.

Luego viene ese paso terrible y difícil que es la auditoria profesional de cada uno y de cada departamento.

Aquí es muy importante conocer en profundidad que es, que significa  cada departamento y cual es realmente el cometido del mismo, para que se pueda hacer una valoración de lo que se necesita desarrollando un buen trabajo y luego evaluar las personas involucradas sabiendo que hace cada una, quien es su responsable, que tipo de relación interdepartamental tienen, de ese modo, sabremos el alcance da la necesidad de esa función o del funcionario que la desempaña.

Solo así podremos tener una idea generalista de la estructura actual y de su organización interna departamental para decidir si hay que modificar o no algo, si hay que reducir o fortalecer los recursos humanos en ese área.

Una vez tenemos el estudio de todos los recursos humanos hay que ubicarlos de forma correcta (según los objetivos o directrices que queremos establecer) en la estructura de cada departamento para saber el grado de deformación que existe y como reestructurarlo de nuevo. Con esto, podremos ver si nuestras futuras necesidades estarán cubiertas, o si por el contrario deberemos modificar, disminuir o incrementar algo.

En ese momento hay que pensar en las personas que debemos incorporar de la entidad que absorbe así como sus funciones, funciones que no deben solaparse si no que deben ser compatibles.

Esas nuevas incorporaciones deben fusionarse de manera normalizada para que nadie se sienta asaltado, que nadie se sienta en peligro, que nadie piense en que “el/la nuevo/a” viene a “usurpar” un puesto.

Cuando tengamos todo el estudio de personas , personalidades y departamentos le llega el turno a la ubicación física de cada uno. Como estructurar físicamente los departamentos y ver la compatibilidades personales. Eso nos ayudará a que el ambiente general sea óptimo.

Pero el trabajo no termina aquí, aquí solo empieza, esta es la línea de partida donde comenzará la aventura. Todo deberá funcionar, todos deberán colaborar pero lo más importante es que todos deberán conocer las expectativas y los objetivos de la empresa, que se espera de cada uno de ellos, que se espera de cada departamento, que resultados se esperan.

La observación, la ayuda, la colaboración, el estudio empieza en ese momento hasta que todo el mundo haya entendido esos objetivos y  acepte los cambios y las modificaciones producidas por dicha fusión. Aquí empieza el primer movimiento del engranaje que debe funcionar sin problemas desde el primer momento.

Hay que tener en cuenta que todo el mundo sufre, todo el mundo tiene miedo, todo el mundo quiere más o mantener lo que tiene, sienten que la situación es injusta que no fueron valorados y que ahora todavía va a ser peor. Ese es un momento clave e importante donde debemos y tenemos la obligación de percibir dichos sentimientos para poder dominarlos desde el principio evitando enquistamientos que solo servirán para destruir nuestros objetivos y quizás perder a un buen profesional.

Al humano NO LE GUSTAN LOS CAMBIOS, cambios inevitables en estos días de reinvenciones necesarias para sobrevivir.

De todo este proceso, hay tres obstáculos a los que nos enfrentamos siempre:

1.- la resistencia humana frente a los cambios.

2.- Al miedo a lo desconocido, es decir, a esa salida obligada de nuestra zona de confort

3.- A la carrera contra reloj impuesta por Dirección General en que todo funcione rápido y bien, aparentando que todo sigue como siempre.

Bienvenidos a mi mundo, bienvenidos a la parte oscura de un directivo.

Montserrat A

EL HEAD-RENTING Y HEAD-SHARING

Se trata de un sistema para cubrir las necesidades de las empresas de contratación de directivos sénior de manera parcial y flexible en función de los requerimientos de cada situación. Eso permite acceder a un alto nivel de talento, pero pagando únicamente por la dedicación acordada. Y ese es el core de PROVEEDOR SERVICIOS EMPRESAS.

Algunas de las ventajas son:
Flexibilidad
Eficacia 
Economía. 
Se trata de un servicio empresarial a medida, sin nóminas, ni costes sociales ni de selección, pudiendo cambiar el ejecutivo o rescindir el servicio a voluntad sin indemnizaciones. La dedicación es flexible a convenir según necesidades de la empresa, que obtiene todo el talento pero solo paga por la dedicación parcial acordada.

Hay que subrayar que los directivos senior seleccionados son personas que ya no están en la fase de hacer carrera sino que desean explotar sus conocimientos y experiencia para encontrar satisfacción y remuneración de manera estable. Ello hace que su compromiso con la empresa sea elevado e incluso a veces superior al de los jóvenes ambiciosos. La adaptación al trabajo y a la empresa ha de ser muy rápida porque todos tienen claro, que el servicio solo continuará cada mes en la medida en que sea rentable.

El head-renting tiene varias aplicaciones. En la versión de interim-management, se utiliza para dirigir todo tipo de proyectos (reestructuración de empresas, lanzamiento de productos, desarrollos técnicos…).
La aplicación de junior-mentoring, se usa para acompañara a directivos junior promocionados a puesto de directivos de responsabilidad en lugar de contratar directivos externos. 
Por último, en la modalidad más corriente, el head-sharing, el directivo hace las funciones de director de departamento a dedicación parcial: financiero, comercial, marketing, logística, exportación, compras, IT…, de manera permanente, permitiendo a la empresa disponer de directivos de alto nivel en todas las áreas de actividad de su empresa. 

El head-renting permite el sueño de cualquier directivo senior seguro de sus capacidades: Rentabilizar los conocimientos y experiencias adquiridos durante la vida laboral con dedicación flexible en la que sólo cuentan los resultados, prescindiendo de rígidos horarios y organizando el tiempo dedicado como mejor le convenga de acuerdo con la empresa. Además, puede compatibilizar su trabajo con otras actividades, personales o profesionales. También diversifica su riesgo de inactividad si trabaja para más de una empresa y, a nivel de autorrealización, sólo ejerce funciones directivas porque se le contrata para que aporte su talento.

Montserrat Agudo

EL BENCHMARKING

El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administración de empresas, puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.

En economía, toma su acepción para la Regulación: benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopolísticos, consistente en la comparación del desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilización de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario

¿Que ventajas aporta la aplicación del Benchmarking?

Permite el cambio de paradigmas: frente al clásico no se puede, nada mejor que exponer como otros si pueden. Los dogmas empresariales suelen tener sus días contados.

Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las empresas que admiten que no existen dichos dogmas, que los paradigmas en los que creían no son eternos e inmutables, adoptan una predisposición natural al cambio, a la evolución a aprender cosas nuevas. Y creo que ya sabéis que tipo de organismos sobreviven a largo plazo: aquellos que mejor se adaptan al medio.

Nos ubica frente a la competencia: de algún modo conecta con esos otros conceptos del benchmark de los que hablábamos al principio del post. Nos permite saber dónde estoy en relación la competencia, con el mercado. El benchmark como punto de referencia. Más allá de las cifras habituales, es posible que esa mirada al espejo nos revele hechos que cuestionen nuestra propia visión. Y eso siempre es bueno.

Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la coopetencia, algo de lo que ya hemos hablado.

Es un método simple y económico de mejorar nuestra gestión. No pequemos de adanismo, casi todo esta inventado, aunque no lo sepamos.

Montserrat A




OUTSORCING Y EL PERFECCIONAMIENTO DE LA EFICIENCIA

Hay que reconocer que estamos en la era de los anglicismo, aunque hace muchos años que estamos en ello. Pero la pregunta es saber si realmente sabemos lo que significan y lo que realmente implica.

Las empresas saben que necesitan invertir, innovar, generar éxito en su negocio, por ello, están más proclives a entender y aceptar la inversión de tiempo y dinero en capacitar los departamentos que “producen ingresos” como, compras administración, inventarios, producción, logística… han entendido el mensaje de “dedíquense a lo que mejor saber hacer”.

Hay tres motivos importantes del porqué del outsourcing:

  

1. Interés por hacer las cosas de manera más eficiente, aprovechando la consecuente reducción de costos.
2. Descubrir nuevas ejecuciones más efectivas, mejor calidad, menor costo dando mejor imagen al exterior.
3. Optimización de recursos en la empresa.

El outsourcing implica un estudio completo y profundo para concluir en la creación de metodologías, sistemas y entrenamiento.

Montserrat Agudo

Gerente

Proveedor Servicios Empresas